Strategian luonne muuttuu

Tutun sanonnan mukaan pysyvää on vain muutos ja paikalleen pysyminen tarkoittaa kehityksessä jälkeen jäämistä. Maailmassa on toki paljon pysyvyyttä ja jatkuvuutta, mutta käynnissä oleva hyvinvointimarkkinoiden uusjako, sote-uudistus kaikkine oletettuine seurauksineen, Veikkauksen monopolia koskevat uhkat ja vapaaehtoisuuden muutokset riittänevät perusteluiksi sille, että järjestöissäkin tarvitaan selkeää ja tavoitteellista strategista johtamista.

Minulta kysytään aika ajoin kannattaako strategista suunnittelua ylipäätään tehdä nykyisen kaltaisessa turbulentissa ympäristössä. Ehdottomasti kannattaa ja pitää. Eivät menestyvät yrityksetkään elä pelkästään kvartaaleittain, kyllä niillä on pitkän aikavälin näky siitä minkälaista tulevaisuutta tavoitellaan.

Myös järjestöllä ja sen johdolla pitää olla käsitys siitä minkälainen toimija järjestön halutaan olevan ja mihin suuntaan maailmaa halutaan muuttaa. Muuten päätöksenteko on poukkoilevaa, toiminta satunnaista harhailemista ja arki lähinnä tulipalojen sammuttamista. Strategia on edelleen täysin käyttökelpoinen väline pitkän aikavälin elinvoimaisuuden varmistamissa, mutta sen luonne on muuttumassa.

Strategian peruselementit ovat ennallaan

Strategian klassinen malli pitää pintansa siltä osin, että strategioiden peruselementit ovat edelleen samat. Toimintaympäristö on tunnettava, samoin sidosryhmien odotukset. Valintoja on tehtävä, varsinkin kun muuttuva maailma tarjoaa laajan kirjon uusia mahdollisuuksia. Tavoitteet on toimeenpantava ja niiden toteutusta seurattava ja arvioitava. Strategioista on lukemattomia käytännön muunnelmia, on kauniita kuvia ja hienoja kiteytyksiä, mutta perusteet ovat pysyneet ennallaan.

Kun 20 vuotta sitten kun aloittelin strategiaprosessien konsultointia, prosessit olivat usein ajallisesti pitkiä. Toimintaympäristön analyysi tehtiin perusteellisesti, laajojen sidosryhmäjoukkojen merkitystä pohdittiin huolella ja järjestön perustehtävästä käytiin laajoja keskusteluja. Pitkät prosessit olivat silloin perusteluja, koska kyseessä oli kokonaan uusi tapa ajatella järjestökentässä. Tänä päivänä järjestöt ovat paljon kypsempiä aiheen suhteen – jopa sanan molemmissa merkityksissä! – sillä nyt tiedetään mistä on kyse, strategian peruskäsitteet ja menetelmät ovat tuttuja ja lähes kaikki järjestöt ovat tavalla taikka toisella tehneet strategista suunnittelua. Toki tilanne vaihtelee järjestön koon ja iän mukaan.

Se mikä ei näytä muuttuneen on puutteet strategian ohjaavuudessa. Valintoja ei uskalleta tehdä. Uusia tehtäviä ja toimintoja haalitaan, mutta mitään ei uskalleta lopettaa tai vähentää vaikka resurssit vähenisivätkin. Johto ei aina ole kunnolla sitoutunut strategian laatimiseen, saati sitten sen toteuttamiseen. Strategia on johdon työkalu ja johdolla on vastuu sen linjausten mukaisesta johtamisesta. Luottamusjohdon ja palkatun johdon välillä on usein ’gäppi’, toiminnanjohtaja joutuu ottamaan strategisen johtajan roolin vaikkei se hänelle kuuluisikaan. Toimenpiteiden toteutusta ei mietitä riittävän pitkälle. Onnistuminen edellyttää aktiivista esimiestyötä ja toimenpiteiden suunnittelua yksilötasolle saakka. Seuranta ja arviointi unohtuvat, ei muisteta tai jakseta palata tavoitteisiin ja kysyä olemmeko onnistuneet niiden toteuttamisessa.

Ratkaisukeskeinen, rullaava ja kehittyvä strategia

Strategiaähkyyn voi hakea apua uusista tuulista. Strategisen suunnittelu ja johtaminen on itsessään kehittynyt ja yritykset tai konsultit painottavat­ nyt kolmea avainsanaa: ratkaisukeskeinen (asiakaslähtöinen), rullaava (dynaaminen) ja kehittyvä (emergentti). Ratkaisukeskeisessä strategiassa asiakkaan, jäsenen tai kuntalaisen arkiset tarpeet ja ongelmat ovat koko prosessin lähtökohta ja ydin. Muut strategian elementit sovitetaan tähän ytimeen. Rullaava strategia on jatkuvasti läsnä sekä johdon että työntekijöiden arjessa. Hallitus seuraa jokaisessa kokouksessaan sen toteutumista ja tarvittaessa päivittää sitä. Yksittäisten työntekijöiden työssä strategia näkyy esimerkiksi tuloskeskusteluina ja tuloskortteina. Koska toimintaympäristö muuttuu jatkuvasti, strategiaa ei yritetäkään saada kerralla kuntoon, vaan se syntyy käytännön tekemisen rinnalla ja sitä kehitetään ja täydennetään matkan varrella.

Järjestön toiminta ei saa olla passiivista reagoimista toimintaympäristön muutoksiin. Strateginen suunnittelu ja johtaminen on aktiivista ja tavoitteellista tulevaisuuden rakentamista. Itselle mieluisan tulevaisuuden luominen voi tarkoittaa myös vastavirtaan kulkemista, olemassa olevien trendien ja ilmiöiden ohittamista tai jopa uhmaamista. Olennaista on järjestölle ja sen missiolle uskollinen näky halutusta tulevaisuudesta. Oli strategian laatimisen tapa mikä tahansa, sen ytimessä on aina kirkas ja jaettu näkemys järjestön perustehtävästä. Siitä seuraa kaikki muu.

YTT Juha Heikkala

Juha Heikkala Consulting
www.heikkalaconsulting.fi