Johtaminen ympäristössään

Johtamisteoriat

Hyvä johtamisteoria voi olla johtajalle erinomaisen käytännöllinen apuväline. Se näet osoittaa, mitkä johtamiseen vaikuttavista tuhansista ja taas tuhansista seikoista ovat oleellisimpia sekä näitten oleellisten seikkojen väliset yhteydet. Tällaisen johtamisteorian laadinta on kuitenkin osoittautunut vaikeaksi. Johtamisteoriat eivät olekaan täsmällisiä, ennusteita luovia kuten luonnontieteissä. On huomattavaa ja käytäntöön vaikuttavaa, että jokaisella johtajalla on jokin tiedostamansa tai tiedostamattomansa johtamisteoria, joka ohjaa hänen toimiaan. Näin johtamisteorioilla on vääjäämätöntä käytännön merkitystä. Seuraavassa esitetään eräitä vaikuttavimpia johtamisteorioita.

Taylorismi koetti viime vuosisadan alussa rakentaa organisatorista työnjakoa ja erotti siinä yhteydessä esimiestehtävät suorittavista tehtävistä, jolloin suunnittelu ja valvonta tulivat keskeisiksi esimiestehtäviksi. Ns. hallinnollinen koulukunta määritteli johtamisen suunnittelun, toteutuksen ja valvonnan kehäksi. Tätä kehää on kutsuttu johtamisprosessiksi ja sen osasia johtamisen funktioiksi. Oleellinen ero taylorismiin on, että tässä ajattelussa suunnittelua ja valvontaa ei organisatorisesti eroteta toteuttamisesta. Johtamisprosessiajattelu on kenties syvimmin ja pysyvimmin johtamisteoriaan vaikuttanut ydinajatus. Byrokraattinen koulukunta näki erilaiset säädökset keskeisimpänä johtamismenettelynä. Byrokratiassa ”hyvä mies” toimii sääntöjen mukaan. Kaikille edellä oleville teorioille on ominaista persoonattomuus. Johtaminen on johtajista ja johdettavista riippumatonta liki lainalaista toimintaa. Vastapainoksi syntyikin joukko johtamisen ihmissuhdepuolta korostaneita teorioita.

Human Relations –koulukunta katsoi esimiehen tärkeimmäksi tehtäväksi ihmissuhteiden hoidon. Ihmissuhteita hoitamalla lisättäisiin henkilöstön viihtyvyyttä, mikä edelleen johtaisi hyvään suoritukseen. Kun tämä näkemys osoittautui liian naiiviksi, sitä korjattiin muotoon Human Resources, jossa esimiehen tärkeimpiä tehtäviä oli henkilöresurssien käyttöön saanti. Seuraavaksi siirryttiinkin jo ns. Leadership-teorioihin, joissa ihmissuhteet nähtiin tärkeänä muuttujana.

Johtajuuden suurmiesteoria elää sitkeässä. On koetettu etsiä, minkälaisia henkilökohtaisia ominaisuuksia on hyvällä johtajalla. Tulokset ovat olleet hyvin laihoja ja ristiriitaisia. Tehokkaita johtajia näyttää olevan mitä erilaisimpia. Oleellista on johtajan ja ryhmän resurssien kokoonpano sekä vuorovaikutus. Johtamisen järjestelmäteoriat ovat taasen pyrkineet rakentamaan johtamista kuvaavia järjestelmiä, joissa sen osatekijät ovat kukin omalla paikallaan kokonaisuutta palvelevalla painollaan. 1970-luvun valtateoria oli tilanneteoria. Sitä voidaan pitää järjestelmäteoriasta syntyneenä. Tilanneteorian keskeinen väite on, että ei ole olemassa yleispäteviä johtamisperiaatteita. Tehokkuus syntyy tilanteeseen sopivista ratkaisuista. Tärkeintä johtamisessa on siis tilannejousto ja strateginen silmä sekä kyky aikaansaada muutoksia.

Johtamistyön kehittäminen

Minkälainen on hyvä johtaja? Valtavasta tutkimusmäärästä huolimatta ei ole onnistuttu löytämään tilanteesta toiseen päteviä henkilökohtaisia piirteitä, jotka erottaisivat tehokkaat johtajat tehottomista. Esimiestyön kehittäminen voidaan kuitenkin esittää seuraavanlaisella iskusanamaisella kehoteluettelolla, joka ei ole tyhjentävä mutta toivon mukaan omakohtaiseen syventämiseen innostava.

Näe tulevaisuuteen. Luo organisaatiolle ja ihmisille toiminnan mieli ja merkitys tulevaisuuden haasteista. Varo hirttäytymistä tämän päivän päälle painaviin rutiineihin tai eilisen ongelmiin, jotka aika hoitaa.

Tee tärkeät asiat ennen kiireellisiä. On vaarallista, jos ei ehdi ajatella asioiden tärkeysjärjestystä. Syntyy noidankehä: kiireessä ei erota tärkeitä asioita vähemmän tärkeistä ja kun ei näe asioiden tärkeysjärjestystä, on ikuinen kiire, kun ei tiedä mitä tehtäviä voi karsia.

Informoi. Esimiehellä on paljon etuoikeutettua tietoa, jota hän asemassaan saa. Informaation jakaminen etenkin alaisille on välttämätöntä, jotta he pystyvät toimimaan tehokkaasti, itsenäisesti ja keskenään yhteensopivalla tavalla.

Delegoi. Koska esimiestyötä on aina enemmän kuin aikaa sen suorittamiseen, esimiehen on jaettava työtehtäviään. Niitä ei kuitenkaan voi jakaa miten vain. Tehtävän suorittamisen tärkein edellytys on omata siinä tarvittava informaatio.

Käytä ulkopuolista apua. Kun esimiehen ongelmat monimutkaistuvat, heikkenevät hänen mahdollisuutensa hallita niitä yksin. Kannattaa siksi opetella työskentelemään sellaisten henkilöiden kanssa, jotka voivat neuvoa tehtävien hoidossa ja joiden kanssa voi keskustella.

Tajua oma vaikutuksesi. Esimiehillä on alaisiinsa suurempi vaikutus kuin he tajuavatkaan. Usein se on epäsuora, esimiehen esimerkkiin perustuva. Niinpä se, mitä esimies näyttää pitävän tärkeänä, tulee käsitetyksi tärkeäksi myös alaisten keskuudessa.

Ota hyöty velvoitteista ja toisten sitomasta ajasta. Esimies joutuu tekemään paljon velvoiteluonteista työtä ja sitomaan aikaansa muille ihmisille. Mutta hänellä on myös mahdollisuus saada informaatiota, luoda kontakteja, vaikuttaa ihmisiin ja käyttää tarjoutuvia tilanteita organisaationsa hyväksi.

Tule toimeen työn vaatiman pinnallisuuden kanssa. On mahdotonta perehtyä kaikkeen työhön kunnollisesti ja siksi joutuu selvittämään monia ongelmia pinnallisesti. On kuitenkin erotettava ne asiat, joihin on perehdyttävä kunnolla niistä, jotka voi joko delegoida muille tai hoitaa itse tuota pikaa.

Kehitä jatkuvasti ja tietoisesti itseäsi. Esimiestehtävät tulevat muuttumaan ja samakin tehtävä tulee vaativammaksi, koska henkilöiden johdettavuus vähenee ja esimiehet kohtaavat voimakkaampaa painostusta sekä omasta organisaatiosta että ulkopuolelta. Samanaikaisesti vähemmistä resursseista on saatava aikaan enemmän tulosta.

Raimo Nurmi

Mermerus
Maarianhamina 2000, ISBN 952-9766-33-5

*Tiivistelmä kirjasta. Tekstin sisältö on kirjan kirjoittajan.